Типы управленческих структур в международных компаниях

1. Финансовая группа – в данной структуре стратегия ведения бизнеса вырабатывается самим дочерним подразделением. Подразделения рассматриваются как автономные, единственное ограничение – финансовые ресурсы, распределяемые головной компанией.

Высокий уровень их полномочий и самостоятельности сокращает до минимума время реакции на потребности национальных потребителей, на представляющиеся возможности расширения бизнеса, сводит к минимуму бюрократический контроль и административную волокиту со стороны головной компании МНК.

С другой стороны, высокая степень свободы распылённых по миру дочерних предприятий МНК от централизованного управления значительно затрудняет передачу технологий и ноу-хау от одной части организации к другой (при минимуме межрегиональных связей информация об инновациях может вообще не получать распространения). Производство в такой структуре опирается на национальные ресурсы, координация, необходимая для полноценной международной интеграции, отсутствует. Это делает данную структуру управления неприменимой в капиталоёмких и высокотехнологичных отраслях, где дублирование НИОКР и производства оказывается неприемлемо дорогим.

2. Макропирамида – стратегическое планирование осуществляется централизовано, локальные менеджеры работают в рамках своих стандартов. Деятельность фирмы в целом ориентирована на результат. Однако при этом фирма может оказаться негибкой.

3. Зонтик – дифференцированный подход международной компании к зарубежным целевым рынкам, высокая автономия зарубежных подразделений. При этом центр сохраняет лидирующую роль, формулируя общую постановку стратегических задач, обеспечивая помощь и рекомендации. При этом возникает много конфликтов «центр-периферия», а также конфликты и конкуренция между компаниями – её сёстрами. Часто зарубежные подразделения теряют доверие к эффективности и профессионализму центрального аппарата.

4. Интергламерат, или международный конгломерат, - стратегический альянс различных фирм, осуществляющих обособленный бизнес с собственными правилами, стратегическими задачами и способами выполнения. Головной офис управляет финансами, имеет небольшой центральный аппарат (в основном из консультантов). Существует сильная связь между центром и дочерними предприятиями, но слабая связь между одноуровневыми подразделениями.

Факторы, влияющие на изменения степени управленческого контроля:



· Функциональная принадлежность. Степень и вид контроля, выполняемого головной компанией, будет изменяться в зависимости от функциональной принадлежности подразделения. В частности, продажи, дистрибуция, продвижение товаров требуют более тесного контакта с национальной внешней средой. Поэтому реализация этих функций сопровождается высокой степенью самостоятельности, даже если данная МНК имеет достаточно интегрированную систему управления. С другой стороны, НИОКР должны выполняться под строгим контролем головной компании, чтобы избежать дорогостоящего дублирования.

· Структурная обособленность. МНК может вводить различия в отношении степени контроля и интеграции со стороны головной компании между отдельными дочерними компаниями (структурными единицами). Это происходит, к примеру, если одна из фирм понесла тяжёлые убытки, и ей требуется финансовая, управленческая и техническая поддержка.

· Национальная внешняя среда. Национальные различия в величине торговых ба­рьеров, правительственной политике, клиентских предпочтениях и других факторах требуют изменения структуры управления в различных странах и регионах. Например, ряд МНК применяет высокоинтегрированную структуру управления и планирования в пределах свободного от тарифов Европейского Союза и предоставляет большую независимость подразделениям, работающим в других регионах.

· Позиция менеджеров. Способность к международному сотрудничеству среди менеджеров, находящихся на разных уровнях иерархии и работающих в разных частях света, является наиболее важной составляющей. Там, где корпоративная культура способствует взаимопониманию, несмотря на организационные и географические границы, формальные управленческие связи играют меньшую роль, а иерархические барьеры становятся менее значимыми.

Механизм координации в управленческих структурах:



· Цикл годового планирования

Большинство МНК формализует свою плановую деятельность в виде планового цикла. При этом планирование производится последовательно на разных уровнях корпоративной иерархии МНК, постепенно охватывая все большие географические сегменты бизнеса фирмы. Итоговый глобальный план состоит из планов регионального и национального уровня корпорации и включает в себя содержащуюся в них информацию.

Процесс годового планирования МНК синхронизирован по времени таким образом, чтобы планы более низкого уровня достаточно рано попадали в руки специалистов головной компании с тем, чтобы содержащиеся в них результаты и плановые показатели были взаимоувязаны в плане высокого уровня.

Для многих компаний типичным предельным сроком для направления предварительных планов национального уровня в региональное подразделение является июнь, а аналогичный срок для направления предварительных региональных планов в головную компанию МНК — октябрь, с тем, чтобы уже в декабре корпо­рация располагала окончательным планом деятельности на глобальном уровне.

· Планирование капитальных вложений. В большинстве случаев процесс планирования инвестиций происходит «снизу-вверх». Допускается определённая степень децентрализации.

· Международные конференции – регулярные встречи с управляющими дочерних предприятий с целью обмена опытом и идеями – это своеобразная внутренняя выставка достижений. Здесь происходит обсуждение новых продуктов и стратегий.

· Отчёты о достижениях – наилучшие достижения международных подразделений публикуются в виде отчёта и распространяются среди всех подразделений.

· Центры обмена опытом – функция координации о обмена опытом по отдельным вопросам бизнеса может быть передана одному из дочерних предприятий.

· Внешние центры координации – головная компания передаёт координационные функции внешнему агенту. Например, при координировании мировой рекламной кампании.

· Участие в советах директоров – в ряде случаев может быть взаимным.

· Горизонтальные связи – налаживание неформальных прямых связей одного уровня (кураторство, проектные группы).

Тема. Портфельная стратегия

Портфельная стратегия занимается распределением и перераспределением ресурсов МНК между различными подразделениями (дочерними компаниями) с целью достижения общекорпоративных целей МНК.

Суть международной портфельной стратегии корпорации заключается в общем снижении риска деловых операций за счёт распределения доступных ресурсов:

• между альтернативными отраслями и направлениями бизнеса (отраслевая или продуктовая диверсификация);

• в разных странах и географических регионах (страновая, географическая или региональная диверсификация, иначе — интернационализация).

Планирование портфельной стратегии включает в себя следующую последовательность шагов:

1. Определение стратегических бизнес-единиц в структуре МНК. Стратегические бизнес-единицы (СБЕ) – это либо подразделения, либо операции или группы операций.

2. Оценка нынешнего состояния портфеля - риск, до­ходность, генерируемый денежный поток, скорость роста.

3. Определение желаемого состояния портфеля в будущем и возможности того, как это состояние может быть изменено.

4. Реализация.

Тема. Анализ внешней среды

Внешняя среда включает в себя все силы и организации, с которыми компания сталкивается в своей повседневной деятельности (поставщики, потребители, конкуренты, правительственные учреждения, финансовые организации ит.д.).

Внешняя среда определяется четырьмя важными факторами:

1. Взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

2. Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

3. Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

4. Неопределённость внешней среды.

Подходы к классификации внешних факторов:

1. Исследователи Мескон и Боумэн выделяли следующие факторы внешней среды:

· Микровнешняя среда – включает совокупность субъектов и факторов, непосредственно воздействующих на возможность международной компании обеспечить потребителей.

· Макровнешняя среда – совокупность общественных и природных факторов, воздействующих на все субъекты; общие условия, в которых действуют компании.

Внешняя среда подразделяется на среду прямого воздействия, факторы которой непосредственно влияют на операции компании (поставщики, потребители, посредники, конкуренты, контактная аудитория).

Среда косвенного воздействия – прямого воздействия не оказывает, но сказывается на операциях компании (политические, правовые, социальные, экономические, демографические, культурные, природные, технологические факторы).

2. Исследователи Дэниелс, Радеба, Стрикленд, Томпсон различают:

Внешние факторы - возможности и угрозы, условия конкуренции, привлекательность отрасли, экономические, социальные, юридические и политические факторы.

Внутренние – общие ценности и корпоративная культура, личные амбиции, этические принципы высшего руководства, сильные и слабые стороны компании.


tipologiya-haraktera-g-hejmansa-r-lesenna.html
tipologiya-holdingovih-kompanij.html
    PR.RU™